Stakeholder Engagement è un’espressione sempre più utilizzata, ma quanti ne conoscono davvero il significato? Nel contesto di mercato attuale, le aziende si trovano ad affrontare due ordini di trasformazioni. Il primo, interno all’organizzazione, ha a che fare con la crescente complessità della catena del valore: processi e i prodotti hanno impatti che vanno ben oltre i dipendenti, i clienti e i partner commerciali della singola impresa. Il secondo tipo di trasformazione, esterno all’organizzazione, attiene ai livelli di iper-trasparenza necessari per conquistare la fiducia del pubblico nelle istituzioni e nelle imprese di cui registriamo oggi il crollo.

Tutto questo comporta l’assunzione di impegni significativi: essere un’azienda responsabile significa muoversi su un terreno accidentato fatto di sfide globali per lo più inedite nelle diventa sempre più urgente definire e adottare modelli di business sostenibile.

INTERPRETARE L’INCERTEZZA COME OPPORTUNITÀ

“Incertezza e instabilità rappresentano certamente un limite”, ammette Francesca Rulli, founder e CEO di Process Factory / 4sustainability®. “Manager e imprenditori hanno però il dovere di gestirle anche come opportunità per affermare modelli economici, sociali e organizzativi autenticamente nuovi e innovativi, coerenti con quella che dovrebbe essere la battaglia comune per combattere gli effetti del cambiamento climatico, sconfiggere la povertà, ridurre le disuguaglianze, migliorare l’accesso alla sanità e all’istruzione…”.

Per realizzare un progetto tanto ambizioso, è indispensabile stringere partnership forti, condividendo conoscenze, competenze, risorse e obiettivi. Serve cioè un approccio integrato che è lo stesso raccomandato dall’Agenda 2030 delle Nazioni Unite: imprese, cittadini, organizzazioni non-profit e governi devono collaborare al raggiungimento di uno scopo superiore altrimenti irraggiungibile.

LE OPERAZIONI DI FACCIATA NON FUNZIONANO

La comprensione e la piena implementazione di un modello di business sostenibile impongono un netto cambio di prospettiva, che superi la vecchia logica per cui il cliente è il Sole attorno al quale ruotano tutte o quasi le politiche e le decisioni dell’azienda.

Stabilire relazioni strategiche per lo sviluppo è una scelta che paga se viene portata avanti con metodo e concretezza. Le operazioni di mera facciata, diversamente, non funzionano. Di questo trend, il mondo della moda offre diversi esempi illuminanti: passare dal concetto di sola compliance a quello di partnership e dal controllo alla condivisione dei percorsi è una linea sempre vincente, perché solo condividendo gli stessi valori e la stessa cultura possiamo raggiungere risultati durevoli. In passato e ancora oggi, l’attenzione tutta sbilanciata sulla dimensione Profit ha portato a trascurare i processi e la catena del valore, che oggi è chiamata a un completo reset, una “rifondazione” incentrata su nuove forme di collaborazione possibili solo applicando tecniche strutturate di coinvolgimento e condivisione.

LE NORMATIVE SULLA TRASPARENZA

Negli ultimi anni, la richiesta di trasparenza nelle informazioni è sempre più diffusa. Coerentemente, le normative sottolineano come lo stakeholder engagement sia un approccio utile per comprendere meglio gli interessi e i bisogni degli stakeholder, individuare su tali basi le attività meritevoli di essere rendicontate, migliorare la propria rete di relazioni.

Quali sono queste norme? A titolo d’esempio citiamo

  • la Direttiva 2014/95/UE 7 sulla comunicazione di informazioni di carattere non finanziario, che incoraggia esplicitamente la rendicontazione di sostenibilità
  • la Direttiva 2008/98 sulla responsabilità dei produttori, volta ad assicurare che ad essi spetti la responsabilità solo finanziaria oppure sia finanziaria che organizzativa della gestione della fase del ciclo di vita in cui il prodotto diventa un rifiuto, incluse le operazioni di raccolta differenziata, di cernita e di trattamento
  • le Linee Guida OCSE sulla due diligence per l’impresa responsabile: l’attuazione di queste raccomandazioni, in particolare, può aiutare le imprese a evitare e ad affrontare l’impatto negativo di azioni propri o dei propri fornitori e partner commerciali relativamente ai lavoratori, ai diritti umani, all’ambiente, alla corruzione, ai consumatori e al governo societario.

IL PROCESSO DI STAKEHOLDER ENGAGEMENT

Chi sono, nel concreto, gli stakeholder? Una volta venivano definiti tali solo i portatori di interessi diretti nell’organizzazione aziendale, quali ad esempio dipendenti, finanziatori e fornitori. Il concetto si è esteso poi anche oltre l’impresa, includendo tutti coloro che possono esercitare una qualche influenza a lungo termine. Il che è perfettamente coerente con i principi della sostenibilità e la necessità di ragionare in termini di filiera collaborando attraverso partnership strategiche per il conseguimento di obiettivi condivisi e di ampio respiro.

“Stakeholder engagement e sostenibilità – spiega la Rulli – sono strettamente correlati, ma ad una condizione: per creare valore, il coinvolgimento deve realizzare un’inclusione effettiva delle posizioni dei vari stakeholder nei processi decisionali. Perché di questo stiamo parlando: del processo adottato da un’organizzazione per coinvolgere le parti interessate e raggiungere insieme un fine comune. Per fare sul serio, occorre quindi investire sulla dimensione People, sulla riscoperta di competenze come l’ascolto, il dialogo, la negoziazione, la comprensione, la flessibilità (o agilità)… e il loro indirizzamento al conseguimento di obiettivi condivisi”.

LAVORARE SULL’INCLUSIVITÀ

Norme come la AA1000 – AccountAbility 1000 (lo standard di adesione volontaria per l’acquisizione di un profilo di responsabilità sociale di una organizzazione attraverso l’attenzione all’impegno etico e sociale verso i propri portatori d’interesse) definiscono bene il concetto di inclusività che deve regolare ogni attività di coinvolgimento degli stakeholder, inclusi quelli che di solito non hanno voce. Tre sono i principi fondanti:

Rilevanza: conoscenza di cosa preoccupa ed è importante per l’organizzazione e per i suoi interlocutori

Completezza: comprensione e gestione degli impatti concreti e dei relativi punti di vista, dei bisogni, delle percezioni e aspettative degli stakeholder ad essi associati.

Rispondenza: risposta coerente con le tematiche rilevanti per gli stakeholder e per l’organizzazione.

UN SISTEMA DI RATING PER MISURARE IL VALORE CONDIVISO

Nel mondo della moda, come in ogni settore il cui è molto forte il concetto di filiera, la catena di fornitura e le aziende che la costituiscono sono interlocutori decisamente strategici. Con ognuna di queste aziende, bisogna utilizzare tecniche di coinvolgimento che partono da una valutazione oggettiva del livello di allineamento rispetto ai progetti di sostenibilità da portare avanti, perché solo da un esame di questo tipo potranno nascere partnership forti in grado di generare valore condiviso e chance concrete di sviluppo. Il fattore decisivo, in tal senso, è un sistema di rating oggettivo con cui misurare i fornitori e scegliere coerentemente con chi stabilire relazioni durature e con chi, invece, lavorare occasionalmente.

In conclusione, ci sentiamo di affermare che la gestione delle relazioni con gli stakeholder sia oggi la chiave per creare valore autentico e duraturo per le imprese: la loro crescita in termini di competitività, innovazione e reputazione (sostenibili) passa necessariamente attraverso la collaborazione.